La transformation digitale met les gens et la stratégie avant la technologie. Ce qui est crucial, c’est le changement de comportement. Il est important de se rappeler que les technologies numériques ne sont jamais la seule réponse à mettre en question les aspects humains, de la satisfaction des employés à l’amélioration de l’expérience client.

 

Interview avec Quentin D. –  Multichannel Marketing Manager, qui travaille pour une société pharmaceutique au Moyen-Orient

Veronika: Votre entreprise traverse la transformation digitale, comment est-elle communiquée globalement et comment engagez-vous les équipes locales?

Quentin: Au niveau global, le développement et l’adaptation des solutions digitales et des nouvelles technologies sont fortement encouragés et identifiés comme des priorités stratégiques. Afin de soutenir davantage ce pilier stratégique, plusieurs équipes et groupes de travail ont été créés, visant à rendre l’entreprise plus efficace, innovante et compétitive, et à servir mieux aux patients et professionnels de la santé.

Au niveau local, les ressources sont plus limitées et notre mission est centrée sur les stratégies et opérations marketing. Par conséquent, localement, nous comptons sur la communication globale pour engager les équipes, identifier les outils qui pourraient bénéficier à nos activités et concevoir des stratégies de mise en œuvre. Les résultats sont suivis de près et ensuite présentés à la haute direction, ce qui donne aux équipes locales un sentiment important de réussite, d’appropriation et de fierté.

Veronika: Avez-vous une feuille de route locale définissant les rôles et responsabilités à travers l’organisation?

Quentin: Nous n’avons pas de feuille de route locale. Compte tenu des ressources en place, notre approche est plus pragmatique, et tandis que l’équipe globale se concentre sur la vision à long terme, nous nous concentrons plus sur des actions concrètes et des résultats commerciaux à court ou moyen terme. En ce qui concerne les rôles et les responsabilités, les intervenants clés sont identifiées dans chaque département et sont impliqués de façon ad hoc.

Veronika: Est-ce que cela remet en question la manière actuelle de travailler et comment? 

Quentin: Innover et déployer de nouvelles solutions représente certainement un défi considérable à plusieurs niveaux et de plusieurs manières. Du point de vue de la gestion de projet, il y a beaucoup à faire avec le change management. Briser les habitudes et convaincre les parties prenantes des avantages supplémentaires des nouvelles solutions, tout en leur donnant un sentiment d’appropriation, nécessite une réelle compréhension des besoins et des mentalités des personnes, et beaucoup de flexibilité. Du point de vue d’un propriétaire d’entreprise, il n’est pas facile de remettre en question notre façon de travailler, de réinventer notre modèle d’affaires et de réaliser que notre façon de diriger nos affaires pourrait ne pas être optimisée et bénéficier d’outils et de solutions familier avec.Au Moyen-Orient par exemple, la relation avec les clients est sacrée et considérée comme un facteur clé de l’activité et la principale, voire la seule, priorité des équipes Marketing et Ventes. Contester ce point et suggérer que ce n’est peut-être pas suffisant dans l’environnement concurrentiel actuel est une tâche très délicate.

Veronika: Comment est-elle communiquée et cascadée en termes d’engagement, d’objectifs clairs, …?

Quentin: Le principal moteur des projets innovants est la collaboration. Alors que l’équipe mondiale met en place des initiatives et des solutions en cascade, pour que nous puissions les évaluer et les déployer quand et où cela est bénéfique, la méthode de communication au niveau local a tendance à différer. Tel que discuté, l’appropriation est la clé pour obtenir un bon engagement de la part des propriétaires d’entreprise et des autres parties prenantes du projet, c’est donc plus une tâche de collaboration qu’un effet de cascade en tant que tel. En termes d’engagement, avoir le parrainage / l’approbation d’un cadre supérieur est toujours d’une grande aide, surtout au stade de l’évaluation des opportunités. En ce qui concerne les objectifs, ils sont proposés par le chef de projet, alignés avec le propriétaire de l’entreprise et communiqués à toutes les parties prenantes du projet et aux membres de l’équipe de gestion. Un bon ensemble de KPI devrait inclure des indicateurs qualitatifs et quantitatifs, tant pour l’exécution du projet que pour le résultat opérationnel. Les méthodes de ciblage, de fréquence de mesure, d’incitation et de communication sont alignées entre le chef de projet et le propriétaire de l’entreprise.

Veronika: Avez-vous une feuille de route claire de trois à cinq ans?

Quentin: Dans le Golfe, nous avons tendance à vraiment nous concentrer sur l’innovation. Plusieurs projets potentiels sont discutés chaque mois au cours d’un comité d’innovation, et les meilleurs sont poursuivis. Par conséquent, l’idée est de perturber notre façon de travailler, qui ne peut être clairement planifiée en tant que telle.Quant aux solutions MCE (intégration CRM, outils de gestion de campagne, etc.), elles sont prévues pour être déployées dès lors que le niveau de maturité et les activités justifient l’allocation de ressources à celles-ci.Sur le plan de la vision cependant, l’objectif de trois à cinq ans est d’avoir des stratégies d’engagement client multicanal dans tous les portefeuilles, tous les canaux étant entièrement intégrés à notre CRM, et de fournir une formation et un accès facile aux informations de notre équipe marketing. Peuvent être des propriétaires directs et des moteurs de leurs résultats, en comprenant mieux leurs clients et en mesurant les résultats de leurs initiatives. Je dirais que l’opportunité d’innovation et de transformation digitale est identifiée et intégrée dans la vision globale de l’entreprise, mais les ressources nécessaires pour qu’un tel changement se produise sont en quelque sorte minées. 

Veronika: Comment mesurez-vous les progrès?

Quentin: Je mesure surtout les progrès réalisés dans la réalisation des KPI, le lancement de nouveaux projets, le retour d’expérience des médecins et les résultats concrets. Je crois que les progrès doivent être mesurés de manière très concrète et impartiale pour être considérés comme pertinents.Un autre très bon indicateur de progrès est l’augmentation des initiatives autonomes, qui est la manifestation concrète d’un changement d’état d’esprit et d’un intérêt accru pour les canaux et activités numériques, ainsi que la confiance dans les résultats potentiels pour l’entreprise.

Veronika: Croyez-vous que vous avez les capacités et les compétences nécessaires pour déployer la feuille de route?

Quentin: En termes de ressources, je crois que nous manquons encore, compte tenu de l’ampleur des opportunités que nous avons.La disponibilité de programmes de formation, d’un réseau inter-affilié ou d’une structure et d’une orientation claire fait également défaut.